堅持改革創新　形成領先優勢

———來自中國重型汽車集團有限公司的報導（上）

《經濟日報》記者 王晉  管斌  2008年8月3日

  7月30日上午，在濟南，中國重汽卡車股份公司總裝一車間內機器轟鳴，工人們忙著給車架安裝部件。

  38歲的工段長奚傳東拿著一摞排產單，正在組織生產。長長的訂單上，寫著當天生產的車型、數量、訂戶所在地、交貨日期、用戶特殊需求等。163輛重卡車，很少有重樣的，顏色、配置、組裝件，不同的排列組合滿足著客戶的個性化需求。

  在這裏，平均每6分鐘左右就有一輛整車下線！紅色的、綠色的，不同品種、不同型號、不同配置的車，在這條柔性生產線上次第而出，這種“訂單生產”模式得益於中國重汽自主開發的一套管理系統————“一線通”。生產、管理、銷售、服務、財務等環節用上這個“一線通”，每輛車全部流程都可查可控，這種產供銷系統的變革，讓重汽獲得了領先行業的優勢。

  1993年進廠的奚傳東感慨地說：“以前一個月就生產一種車型，一天頂多能幹20輛車，幹出來的車賣不動，停車場上停得一片一片的，雜草長得比車架子還高。現在一天能幹200多輛，完全按訂單生產，在產的就是已賣出的車。就像你進飯店點菜，想吃鹹還是淡，想加蔥還是加薑，放不放辣椒，只要你提要求，我們都能做出來！”

  中國重汽在我國重卡行業率先實行的“訂單生產”模式，生產和管理組織方式都發生了巨大變革。

重汽之“重”

從虧損上百億元到年銷售利潤21億元

  重汽很“重”。

  這裏是我國重型汽車的搖籃。早在1960年4月，這裏成功試製出我國第一輛重型汽車————黃河牌JN150型8噸載貨汽車，結束了中國不能生產重型汽車的歷史；

  在計劃經濟向市場經濟轉軌過程中，企業步履蹣跚，1999年底，實際虧損近百億元，拖欠工人工資長達13個月；

  作為一家特大型國有裝備製造企業，重汽擔負著振興民族重卡產業的重任，8年來，企業“絕境突圍”。2007年，實現銷售收入377億元、利潤21億元，重卡產銷量居全國行業之首，企業進入全球五大重卡製造商之列。

  2000年8月，中國重汽董事長、黨委書記馬純濟臨危受命。上班第一天，馬純濟對工人們說：“只要我們共同努力，我們能一天好於一天，一月好於一月，一年好於一年。”

  出路是“改革創新”：推動行銷制度、生產管理制度、分配制度的改革。

  2001年1月18日，中國重汽正式掛牌成立，由此拉開了中國重汽改革與發展的序幕。重組後，重汽一路拼搏，實現了“一年扭虧，兩年盈利，三年大發展”的目標。 

重汽之“變”

從不懂市場到經營市場 

  中國重汽把行銷作為改革的“重頭戲”，努力推進“三個轉變”：由企業自銷為主轉變為經代銷為主；由抓銷車、抓回款為主轉變為抓管理、抓服務為主；由坐商為主，轉變為分析區域市場、建設行銷網路、策劃行銷為主。一句話，銷售圍著市場轉，變被動應對市場為主動經營市場。

  轉變談何容易。57歲的李朋星在重汽工作了38年，他說：“改革前，我就跑銷售，都是自銷，在全國建了14家銷售分公司，有1500多名推銷員。2002年，集團公司提出‘銷售公司不許賣車’，很多人覺得很難理解。”時任重汽南京銷售分公司經理的李朋星記得很清楚，1998年，42個人銷了46輛車！總部發來的車就堆在倉庫裏，還得雇人管，任憑風吹日曬。就是不幹活，銷售員每月也能拿600元補貼。車賣出後，有時回不了款，這麼賣了一年車，虧了32萬元！

  2002年，集團公司提出不搞自銷了，財權收回，銷售分公司營業執照註銷，只保留很少的人建代銷網路，業務模式發生了巨大變化。

  目前，中國重汽已建立101家地區分公司、130家4S店、981家經銷改裝單位、922家維修服務站，搭建起了覆蓋全國、運行高效的現代化行銷服務體系。通過改革，形成四大網路———“經銷網路、改裝合作網路、服務網路、親人配件銷售網路”，4S店承擔區域市場最主要的行銷責任，與改裝企業建立合作關係、在全國建起服務半徑不超過80公里的親人售後服務站，組建中國重汽“親人配件”銷售網路，2007年，15家“親人配件”銷售中心的銷售額達到5億元。

這四大網路編織成一張重汽特色的行銷大網，整合了多種銷售服務資源。

  2000年，銷售公司1500多人，銷了3800輛車，單車銷售成本2.9萬元；2007年，銷售公司700多人，銷了10萬輛車，單車銷售成本降到0.24萬元。

重汽之“新”

從賣已產出的車到產已賣出的車

  訂單生產是重汽管理體制的又一大變革。

  每輛重汽生產的汽車，都有一個小小的灰色晶片。這張晶片就像電子身份證，通過衛星定位，每輛車的運行狀況、維修服務等指標就能通過電腦進行監控，經營風險和成本大大降低。中國重汽監察審計部經理王群說：“只要輕輕一掃，這台機器配的什麼發動機、什麼型號、出廠日期、具體位置等資訊一目了然，我們開玩笑說，車在哪個賓館睡覺都能查到。”

  這套系統是中國重汽自主研發的成果。作為牽頭人，中國重汽總裁蔡東難掩成功的喜悅：“歷史上我們的車很難管理，這麼多車在周轉中，漏洞很多。我們下決心開發一套管理系統，有大半年時間，課題組的成員每天淩晨一兩點才回家，腦子裏除了車什麼都裝不下。系統開發成功後，重汽成為中國汽車行業惟一每車都按訂單生產的企業，全部跑在資訊化平臺上！”

  在公司技術發展部資訊技術室，我們感受到“生產一線通”的魅力。登錄系統後，車輛銷售資訊馬上顯現。“截至7月28日18點，當天卡車公司銷售部審計通過的訂單203個，其中排產151個，本月卡車公司銷售部出庫3065輛，回款金額701.66萬元。”輕點滑鼠，上月生產銷售情況、去年各月生產銷售情況等資訊清清楚楚。

  重汽還開發了售後服務一線通、財務一線通、人力資源一線通等，通過流程再造，重汽提升了管理水準、降低了管理成本、防範了管理風險，每年僅降低售後服務和配件管理流動資金直接費用就達2億元。

  生產經營和行銷服務等一系列變革，給中國重汽注入了強大動力。2000年，重型汽車產銷量3800輛，市場佔有率3.8％；2007年，重型汽車產銷量突破10萬輛，市場佔有率21％，位居全國重卡行業之首，就產銷規模來講，進入全球前五大重卡製造商之列。

  2003年4月，重汽成立濟南卡車股份公司，實現了重組上市；2007年11月28日，中國重汽（香港）有限公司在香港聯交所主板成功上市，首期融資99.5億港元，成為當年在香港聯交所上市的製造業最大紅籌股。 

  在香港上市後，中國重汽發生了更深刻的變革，實現了投資主體多元化、建立了風險防範體系，內控制度發生了重大變化，初步搭建起國際化經營平臺，企業按國際運行規則運行。 

  剛剛參加過奧運火炬傳遞的馬純濟說：“要想走向世界，與國際競爭對手一試高低，就要強筋健骨，不斷改革。改革是火種、是動力，改革將給重汽注入巨大活力！”窗体底端